Сотрудники, которые объясняют прибавки к зарплате и повышения заслугами, сообщают о большей вовлечённости в работу и большем доверии руководству, чем те, кто видит за решениями связи и структурные ограничения. Это показало продольное наблюдение в одном итальянском банке, где опросили 3193 человека. Речь идёт о связи, а не о причине. Результаты опубликованы в журнале Journal of Vocational Behavior.
Для коучей и организационных психологов работа смещает внимание с самих кадровых решений на то, как сотрудник их себе объясняет. Объяснения складываются в несколько типов, и два из трёх почти не менялись между двумя опросами. Внутри одной организации разные группы людей объясняли повышения по-разному, и с этими объяснениями были связаны их вовлечённость, привязанность к компании и доверие к начальству.
Исследование опирается на теорию атрибуции (раздел психологии о том, как люди объясняют себе причины событий). Работы об организационной справедливости обычно выясняют, считает ли человек решение честным. Авторы делают шаг назад. Прежде чем оценить честность, сотрудник решает, почему коллегу повысили, и этот этап они описывают как «an interpretive layer that precedes fairness evaluations» («толкование, предшествующее оценке справедливости»).
Первый автор статьи — Габриэле Бокколи (Gabriele Boccoli), последний, обычно это руководитель группы, — Мариано Корсо (Mariano Corso); всего соавторов пятеро. Места работы авторов в базе данных не приводятся, поэтому их профессию по месту работы не установить, и в материале они названы исследователями. Банк, на материале которого шла работа, не назван. Статья вышла в открытом доступе.
Сотрудников опрашивали дважды, с разницей во времени. Всю выборку случайным образом разделили на две равноценные половины. На первой (1540 человек) применили латентный профильный анализ (статистический метод, который делит людей на группы по сходному сочетанию ответов). На второй (1599 человек) проверили, повторяется ли та же структура, насколько люди остаются в своём профиле между опросами и с чем связана принадлежность к нему.
Выделились три профиля: меритократический (решения объясняют компетентностью), институциональный (правилами и процедурами организации) и реляционно-структурный (связями и гендерной динамикой). Первый и третий оказались устойчивыми, второй — подвижным. Старшие сотрудники и занимающие более высокие должности чаще попадали в первые два профиля, молодые и женщины — в третий. У меритократического профиля были самые высокие вовлечённость, эмоциональная привязанность к компании, оценка распределительной справедливости (того, насколько честно делятся вознаграждения) и доверие руководству, у реляционно-структурного — самые низкие.
Данные получены в одной организации одной страны и построены на самоотчётах. Направление связи наблюдение не устанавливает: отстранённые от работы люди могут охотнее объяснять повышения связями, а не наоборот. Сведений о реальных кадровых решениях нет, поэтому неизвестно, насколько точны объяснения, в том числе о гендерной динамике. Переносить профили на российские компании с другой кадровой культурой без отдельной проверки нельзя.